派克资源网 - 每天进步一点点
每天发现一点点!
  • 原因大全
  • 十万个为什么
  • 方法百科
  • 知识百科
  • 一站到底
  • 最强大脑
  • 人力资源综合评价报告模板

    分类:一站到底 时间:2021-04-06 04:07:14 本文已影响

    人力资源综合评价报告模板 **单位经营绩效综合评价 报告 (人力资源类) **单位 二○一七年月 **单位经营绩效评价报告 (人力资源类) 按照山东省政府、山东省国资委省管企业经营绩效综合评价的统一部署,2021年6月1日以来,xx集团经营绩效综合评价组(以下简称“评价组”)对xx集团公司(以下简称“xx集团”)人力资源管理进行了系统评价。现将有关情况报告如下。

    一、人力资源管理现状 (一) 机构设置 现有机构个,其中:处级个,占%;
    副处级个,占%;
    科级个,占%;
    副科级个,占%。按单位性质划分:采掘区队个,占%;
    井下辅助个,占%;
    地面生产个,占%;
    后勤服务个,占%;
    机关科室个,占%。

    (二)管理技术人员配备 1.领导班子及副总师。领导班子成员现有人,其中矿长人,党委书记人,副矿长人(采煤、掘进、机电各人),党委副书 记 人,工会. 人,总工程师 人,财务总监 人,安监处长 人。副总师现有 人,其中副总工程师 人(采煤 人、掘进 人、机电 人、安撤运输 人、通防 人、防冲 人、防治水 人、信息工程 人、调度发运 人、安监处主任工程师 人),副总经济师 人。

    2.管理技术人员。管理技术人员在册 人,在岗及见习高校毕业生 人,其中正处 人,副处 人,正科 人,副科 人,一般管理 人,专业技术后备岗 人。见习高校毕业生 人;
    按单位性质划分:采掘区队 人,占 %;
    井下辅助 人,占 %;
    地面生产 人,占 %;
    后勤服务 人,占 %;
    机关科室 人,占 %。

    (三)从业人员情况 截至2021年5月末,xxxx 从业人员 人,其中在册员工 人,非在册员工 人。

    1.在册员工。在岗员工8462人,其中管理技术人员 人,占在岗员工的 %;
    在岗工人 人,占在岗员工的 %。

    (1)年龄结构。30岁及以下 人,占在岗员工的 % 。其中:管理技术人员配备 33.29% 30.18% 采掘区队人,占%;
    井下辅助人,占%;
    地面生产人,占%;
    后勤服务人,占%;
    机关科室人,占%。

    31岁至40岁人,占在岗员工的%。其中:采掘区队人,占%;
    井下辅助人,占%;
    地面生产人,占%;
    后勤服务人,占%;
    机关科室人,占%。

    41岁至50岁人,占在岗员工的%。其中:采掘区队人,占%;
    井下辅助人,占%;
    地面生产人,占%;
    后勤服务人,占%;
    机关科室人,占%。

    50岁以上人,占在岗员工的%。其中:采掘区队人,占%;
    井下辅助人,占%;
    地面生产人,占%;
    后勤服务人,占%;
    机关科室人,占%。

    30岁及以下31至40岁41至50岁 50岁以上 (2) 学历结构。研究生以上 人,占在岗员工的 %;
    大学 人,占 %;
    大专 人,占 %;
    中专高中 人,占 %;
    初中及以下 人,占 %。

    学历结构 36.16% (3) 岗位结构。采掘区队员工 人,占在岗员工的 %;
    井下辅助 人,占 %;
    地面生产 人,占 %;
    后勤服务 人,占 %;
    机关科室 人,占 %。

    岗位结构 23.72%23.67%21.35% (4)职称结构。高级职称 人,占在岗管理技术人员的 %,比集团公司平均占比 %高 个百分点,比集团公司本部矿井平均占比 %高 个百分点;
    中级职称 人,占 %;
    初级职称 人,占 %;
    无职称 人,占 %。

    (5)技能结构。高级技师 人,占在岗工人的 %;
    技师 人,占 %;
    高级工 人,占 %;
    中级工 人,占 %;
    初级工及无等级 人,占 %。高级技术工人(高级技师、技师、高级工)占技术工人的 %,比集团公司平均占比 %高 个百分点;
    山东省首席技师 人(集团公司 人);
    集团公司首席技师 人(集团公司 38.23%初级无职称14.31% 管理技术人员职称结构 人);
    部级技能大师人(集团公司人);
    部级大师工作室个(集团公司个)。

    2.非在册用工。截止到2021年5月末,xxxx非在册用工人。(1)劳务派遣人。接待中心服务人员人;
    服务队男洗浴服务人员人;
    职工子女人(选煤厂平煤车工人、回收队铆工人、非煤管理中心编网工人、物业管理中心卫生工人、机加工厂地面普工人、工广卫生队卫生工人、生活科炊事员人、运搬工区运搬工人),原已从地方劳动部门办理相关就业培训手续,因公司停止集体转招政策,矿一直延续使用,属历史遗留问题。(2)非全日制用工人。均是生活极其困难的工病亡职工家属,属矿照顾范围。

    (四)工资分配情况 1.在岗员工。2021年度,全矿在岗员工工资水平元,其中采掘区队员工元,井下辅助区队员工元,地面生产单位员工元,后勤服务单位员工元,机关科室员工(不含年薪制人员)元。

    管理人员中,一般管理技术岗位元,副科级岗位元,正科级岗位元。工人岗位中,正常出勤的采煤区队工人元,掘进区队工人元,井下辅助工人元,采掘跟班安监员元,地面安监员元,原煤地面生产工人元。

    选煤厂与井下辅助比:选煤厂员工平均收入元,比井下辅助员工元低元,其中正科级高元、副科级高元、一般管理高元、工人低元。

    机关科室与井下辅助比:机关科室员工平均收入元,比井下辅助员工元高元,其中正科级高元、副科级低元、一般管理低元、工人低元。

    2.非在册用工。2021年5月共支付劳务费用万元。其中劳务派遣人员费用为接待中心人员费用万元,洗浴服务人员费万元,未转为从业青年人员费用万元,共计万元;
    非全日制人员费用万元。按照公司上半年非在册用工全部清退的计划,预计2021年劳务费用约万元,其中劳务派遣费用万元,非全日 制费用万元。较2021年度劳务费用万元,预计节支劳务费用万元。

    (五)人工成本 2021年,人工成本费用(含工资总额、工资三项附加费用、各项.保险费、住房公积金、离退人员住房补贴、劳动防护费用、劳务费等)预计万元,比2021年减少万元,降低幅度为%。

    人工成本构成情况明细表 单位:万元 18.18% 68.01% 工资附加 2.54% (六)绩效考核情况 建立了全员业绩考核制度和考核体系,对部门(车间、区队)和各岗位人员实行分层分级分类考核。

    1.部门(车间、区队)的考核。针对机关科室、井下生产区队、地面生产单位、后勤服务单位的不同特点,分别制定不同的考核指标和考核标准,考核内容涵盖安全、生产、经营、管理等方面,考核结果与单位工资总额挂钩。

    2.各岗位的考核。对班子成员,根据工作分工,签订岗位工作目标责任书。责任内容完成情况与年度绩效薪金挂钩。对管理技术人员实行分级分类绩效考核,即各单位副职及技术主管以上人员由矿考核,一般管理人员及后备岗人员由各单位进行考核。形成以德、能、勤、绩、廉为主要内容的四个类别的考核标准,采取日常考核与半年度考核相结合的方式,半年一考核一奖惩。对生产工人,实行计件工资制的,以岗位绩效工资标准计算工资单价,以完成的劳动数量和质量为考核重点;
    实行计时工资的,以信息化考核、工作业绩考核为重点。2021年对考核优秀的56名管理人员进行了表彰奖励,对10名基本称职、不称职人员予以扣罚奖金、诫勉谈话。对旷工以及其他违反劳动合同的47名员工,及时办理了解除劳动合同手续。

    二、综合分析诊断 (一)基本评价 通过诊断分析,总体认为xxxx各项管理制度完善,基础管理工作规范,业务流程清晰,人力资源总量比较充足,员工队伍 相对年轻,工资分配行为规范,技术技能人才培养体系健全。作为支柱型矿井,在开采条件复杂、工作面转换多、接续困难、安全生产压力大等诸多不利条件下,领导班子团结带领广大干部职工积极应对危机,降成本、深挖潜,做了大量卓有成效的工作,员工满意度较高。组织人参加领导班子及成员民主测评,其中中层干部人,职工代表人。领导班子总体评价优秀票,优秀率100%;
    领导班子成员优秀率平均%。组织份人力资源管理工作问卷调查,人力资源管理工作满意度达到%,总体评价良好。但在机构定员、人员配置、员工结构、工资分配、绩效考核等方面还需进一步改进加强。

    (二)存在问题 1.机构设置多,管理层级多,员工总量多。xxxx内设机构个,其中机关科室和后勤服务机构个,占比%。部分机关科室管理职能交叉重叠,生活科、服务队、车管中心、大车队等业务相近的单位应该整合而没有整合。矿内部分单位设置二级机构,如选煤厂下设二级机构个,安监处下设二级机构个,运搬工区、掘进工区实行队级管理,管理层级较多,降低了管理效率,加大了管理成本。xxxx在岗员工人,扣除物业管理、医院、幼儿园人,其中煤炭生产多人,地面生产多人,后勤服务多人,机关科室多人。存在内部享受科级待遇人员人,其中享受正科待遇人,享受副科待遇人。

    2.管理服务人员多,劳动组织不合理,劳动生产效率低。

    一是机关、后勤人员占比较大。机关、后勤人员占在岗员工总量的%,机关后勤管理人员占全部管理人员的%,与先进矿井相比,明显偏多。主要原因是机构设置较多,业务流程复杂,岗位分工过于细化,人员工作量不饱满。二是劳动组织不合理。六个采掘区队平均人数人,与正常劳动定员相比富余多人;
    采掘区队助理级以上管理技术人员10-14人。同时在两个采煤工区各有8-11人、在五个掘进区队各有3-5人的未上岗的井下主体专业高校毕业生;
    洗煤厂员工总量978人,与正常劳动定员相比富余近600人;
    初中及以下学历占35.77%,员工整体文化素质偏低。三是劳动生产效率偏低。xxxx人均煤炭产量911吨,人均利润21.93万元,人均营业收入47.93万元,人事费用率(人工成本/营业收入)25.12%,。采掘区队出勤率为88.21%,主要是2021年以来补充的采掘工人,绝大部分为职工子女,出工不出力现象较为普遍。

    3.工资分配关系不合理,杠杆激励作用偏弱。原煤生产人员收入分配比例为1:1.4:2.32,总体分配关系未达到煤业公司指导比例。机关科室人员收入普遍高于井下辅助;
    选煤厂管理人员收入高于井下辅助,工人收入接近井下辅助。没有体现向苦脏累险和高技术技能岗位倾斜政策。内部市场化分配机制不完善,固定部分所占比重较高,绩效考核结果与薪酬分配挂钩不密切,部分单位分配存在平均主义,收入分配差距较小,不能充分体现按劳取酬。在员工岗位流动导向方面,矿井虽然制定了相关激励政策, 但没有形成系统化长效机制,激励政策没有起到明显作用,职工积极性没有充分调动。

    4.精细化管理水平不高,内部市场化程度低。绩效考核体系需进一步完善,针对性、时效性较差,考核内容不够全面,考核结果没有与职级晋升、工资分配、岗位调整紧密结合。精细化管理水平不高,缺少必要的精细化管理制度,业务流程和生产环节管理、监督考核和绩效管理都比较粗放,没有形成系统的精细化管理模式。内部市场化处于建设初期,内部市场基础管理、市场运行、市场核算体系、价格体系尚未完全建立,“人人都是经营者”、“岗位都是利润源”的价值理念没有形成,矿井内部市场化建设停留在采掘区队计件水平。

    四、整改措施及建议 通过对标分析,找到了管理差距。xxxx必须通过进一步加大改革创新力度,积极推动体制机制改革,才能激发内生活力和动力。结合实际,提出以下措施建议:
    (一)优化定编定岗定员 按照“精干高效”原则,规范机构设置和编制定员管理,精简机构,精干机关人员,减少管理层级,对机关科室职能交叉重叠部分进行优化,对生活科、服务队、车管中心、大车队等职能相近的后勤服务单位进行整合,不再设二级机构;
    选煤厂等单位不再下设机构,直接管理班组。减少机关科室员工总量,对现有的个机构进行精简,拟设置个机构,减少个机构,其中:地面生 产减少 个,后勤服务减少 个,机关科室减少 个。同时建议煤业公司统一规范对所属单位设置的机构名称,建立机构名称审核备案制度。同类型生产企业的机构设置应尽量一致。重新编制管理人员及工人定员方案。矿井总定员 人,其中管理技术岗位定员 人,班子职数 职,科级职数控制在 人以内。

    机构设置情况对比表 (二)优化人力资源配置 加大人力资源市场建设力度,减少机关及后勤服务单位数量及人员总量,在满足原煤生产人员的前提下,按照“三减三提”原采掘区队井下辅助地面生产后勤服务机关科室 机构设置情况对比 则优化生产系统,调整人员配置,建立以工资杠杆和岗位流动为信号的人员流动模式,进一步优化人力资源配置。主要措施:一是精简机构,减少用工数量;
    二是优化生产系统和劳动组织,实现人员合理分流,建立规范化运行机制,引导职工由采掘向井下辅助岗位流动,由辅助岗位向地面岗位流动,由机关科室向生产一线流动,地面单位适合井下生产的人员向采掘一线流动;
    三是对非在册用工和各类离岗人员及时进行清理规范;
    四是实施“走出去”战略,对口支援承包外部矿井,实现员工转移。在今后3-4年内,办理员工退休人,解除劳动合同人,内部劳动力市场转岗培训人,人员战略转移人,实现定员目标。2021年,在册员工总量减少人,清理非在册用工人,管理技术人员控制在人以内,科级职数控制在人以内。

    (三)优化员工队伍结构 建立人力资源竞聘、选聘机制,用市场化的手段不断调整人力资源结构,以调整人才结构为主线,以优化人才环境为重点,逐步构建专业齐全、梯次合理、素质优良、数量充足、衔接有序的人才梯队。精简高校毕业生招聘数量,提高招聘质量。建立井下辅助岗位缺员补充机制,通过对标定员减少选煤厂用工人数,压缩机关及后勤人员。同时建议煤业公司在员工总量减少的基础上,研究提出一线生产技术工人补充方案。强化员工技能培训,积极开展多种形式、不同层次的员工教育培训工作,鼓励员工学历学位自学成才,不断提高管理、技术、技能三支人才队伍整体 素质和能力。以中高级工技能培训、鉴定为重点,改善员工技能结构。广泛开展传帮带和技术练兵、同业交流、导师带徒等活动,促进员工综合素质和绩效水平提升。

    (四)优化工资分配关系 调整各类人员收入比例,合理调控原煤地面生产、井下辅助、采掘岗位的工资分配比例关系,工资分配向苦脏累险和高技术技能岗位倾斜,逐步构建层次清晰、增长适度、关系合理的收入分配格局。加大绩效考核奖惩力度,考核结果与个人薪酬分配挂钩,打破平均分配模式,合理拉开收入差距,加大市场决定收入分配力度,实现不同岗位、不同责任、不同贡献人员收入不同,体现效益决定工资。

    (五)优化业绩考核体系 深化全员业绩考核,推行目标责任管理,建立全覆盖、有重点、层级分明的全员业绩考核体系。一是突出绩效考核重点。细化量化考核指标,实现共性指标普遍化,个性指标重点化,注重创新创优;
    二是完善绩效奖惩机制。将绩效考核结果与提拔任用、职级升降、薪酬支付、行政问责紧密挂钩;
    三是建立绩效考核改进机制。绩效考核的结果及时反馈,使各项工作过程预控,加大绩效整改力度,促进绩效改进。

    (六)优化运营管理机制 以经济效益为核心,以转换经营管理机制为重点,以创新商业管理模式为手段,以“内部市场化、岗位货币化”为目标,2021 年季度完成以“12396”(以价值管理为核心,实行利润、成本双管控,构建三项管理体系,建立九大专业市场,完善六大保障机制)为主要内容的内部市场架构运行实施。运用市场化手段优化资源配置,把每个岗位变成利润源和效益增长点,提升管理效能,推进管理升级。

    ****** 二〇一七年**月**日

    相关热词搜索:

    人力资源综合评价报告模板相关文章