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  • 房地产开发全流程

    分类:学科论文 时间:2020-09-26 本文已影响

    第一部分:房地产开发流程 第一章:房地产开发总流程 获取土地信息 市场调研、投资分析 90天 申领项目建议书 招标/拍卖取得土地使用权 签订土地出让合同、办理土地证 70天 方案设计 建设用地规划许可证 建设工程规划许可证 40天 施工图设计 25天 高层780天、小高层580、多层340天 施工许可证 工程施工阶段 30天 竣工验收备案 40天 申领入户许可证 20天 物业接管 15天 办理初始登记 交房入住 注:
    1 工程施工阶段是指从打桩开始到交房结束的整个运作过程(高层按地上25层、地下两层考虑,小高层按地下一层、地上13层考虑,多层按6层考虑。主体施工:框架结构按8天/层考虑,砖混按10天/层考虑) 2 项目从拿地到交房入住的总周期为:高层建筑为1110天,小高层建筑为910天,多层建筑为670天 3 本总流程汇总了房地产开发的12个关键节点,详细流程参加《全流程》 第二章:房地产项目开发全流程 一 房地产开发全流程(表格样本) 发展中心/开发部 设计管理 工程管理 成本控制 招标采购 策划营销 计划管理 物业管理 招标/拍卖取得土地使用权 概念设计 投资估算 设计单位招标 项目及产品定位 项目初级计划 建筑初步设计审查意见通知书 建筑方案设计审查意见书 建设用地规划许可证 国土使用证 建设项目选址意见书 开发设想提供 土地拆迁 初步设计、景观方案设计 初步设计任务书 方案设计 方案设计任务书 编制项目工程计划 拉围墙、地质勘探 目标成本制定 成本测算 地勘、文堪单位招标 项目工程招标计划编制 销售指标确定 销售部施工管理 销售部设计 销售部选址 销售部选址 营销策划 项目运营计划完成 编制项目运营计划初稿 施工图审查备案 建筑工程规划许可证 施工许可证 基础施工图 建筑施工图设计 三通一平 总包单位确定 监理单位确定 甲供(指)材招标方案 施工图审查备案 销售准备(售房附图、销售道具、销售附图、售房合同配置标准) 销售推广方案 项目班子配置 分项验收(消防、人防、规划、防雷、档案、环评) 装修材料的选样及封样 设计变更 完成施工图设计、景观设计 主体结构验收 一般装修工程 外墙保温、防水 门窗、栏杆、精装修 外架拆除 室外配套管网 景观道路 砌体工程施工 主体结构施工 基础工程验收 基础工程施工 成本过程控制总结回顾 进度款审核 签证变更审核 隐蔽工程收方 成本施工过程控制计划 确定分包单位 招标工作阶段性总结 招标评价 招标工作总结 招标评价 过程招标采购 业主开放日 销售管理 (强销期、持续期、 尾盘) 开盘 产权测量 预售许可证 定价 开放 销售培训 运营管理总结、考核 项目施工阶段运营管理 (计划、控制、调整、考核) 项目初级计划 物业检查及接管 施工过程提前介入 综合竣工验收 竣工备案 向物业移交 竣工结算 交房 交房准备(交房方案、交房附图) 竣工结算 交房后的整改 物业管理商业经营 说明:
    n 目的:
    为规范房地产开发全流程的工作程序,明确房地产开发各个工作环节的逻辑关系、先后顺序,使每个有关职能部门都明确自己的工作介入点、介入时紧前和紧后关系,减少工作环节、避免重复工作,特制定本流程 n 适用范围:
    本流程适用于房地产公司所有项目开发的流程节奏把控 n 定义:
    《房地产项目开发全流程》:是指项目从签订土地出让协议(招拍挂、取得土地使用权)至完成项目开发移交至业主为止的整个工作流程 n 工作程序:
    详见《工作流程说明》 n 支持性文件:
    无 n 相关记录:
    无 二 房地产开发全流程 n (网络计划样本)(一) 工 作 类 别 制定目标成本 投资估算 成本测算、 编制工程计划 甲供(指)才招标方案 三通一平 28 25 19 15 10 4 设计单位招标 地勘、文堪单位招标 拉围墙、地质勘探 工程招标计划 监理、总承包单位确定 临建搭设 工程类 27 14 施工图设计(有关 全套 21 7 3 可 概念设计 方案设计 初步设计、景观方案设计 部门口头确定) 完成 景观设计完成 技术类 行 性 调 查 结 26 24 22 束 项目选址 方案设计审查 建设用地规划 建筑初步设计审查 施工图审 建筑工程 6 18 13 11 2 1 形 签订土地协议 意见书 意见书 许可证 意见通知书 查备案 规划许可证 施工许可证 发展类 成 报 按实际时间 17 8 告 土地拆迁 国土使用证 售楼部选址 销售目标 销售准备(售房附图 道 29 23 16 20 12 9 5 产品定位 营销策划 售楼部设计 售楼部施工 确定 销售方案推广 具合同 配置标准) 营销类 0 时间 n (网络计划样本)(二) 工 作 类 别 44 施工过程中技术管控(设计变更、装修材料选样及封样等) 技术类 48 37 预售 许可证 发展中心/开发部做好正常的政府职能部门的沟通工作 发展类 46 成本阶段性 成本施工过程中计划控制、工程进度款审核 、施工过程中的招标采购 控制总结 47 42 保温、防水 门窗 外架 室外管网 45 43 41 40 36 35 33 31 30 土方工程施工 桩基工程 基础工程 五层结顶 主体封顶 砌体工程 装修工程 栏杆 拆除 配套工程 工程类 水、电、智能化等安装工程 39 34 业主 产权测量 49 38 32 销售培训 开放1 定价 开盘 销售管理(强销期、持续期) 营销类 0 时间 n (网络计划样本)(三) 工 作 类 别 58 52 分项验收(消防、人防、 综合竣工验收 规划、档案、环评 竣工备案 发展类 57 55 成本控制工作总结 竣工结算 根据物业 66 63 60 56 54 51 50 景观道路 工程资料准备 移交物业 反馈整改 配合交房 交房后整改 工程类 交房准备(交房59 67 65 64 61 物业验收 方案、交房附图) 交房 业主投诉处理 进入物业管理程序 物业类 62 53 业主开放2 销售收尾、配合交房工作 营销类 0 时间 说明:为了更加直观的了解房地产开发的整个程序,清楚地反应开发过程中每个环节之间的逻辑关系,特制定了该网络关系图。该网络关系图是以流程形式表现的,没有标注时间节点。时间关系在各有关中心文件的编辑中再行详细阐述 三 房地产开发全流程说明 步骤 是否为重点控制点 工作重点描述 时限 重要输入 重要输出 流程编号 责权事项编号 相关表格模板 1 发展中心/开发部已经对目标地块签订土地出让协议,且在营销策划中心的配合下编制完毕并通过审核审批的《可行性研究报告》、通过计委审查后并立项 《可行性研究报告》 2 ZD 营销策划中心(与代理商合作)做市场调查分析、进行产品定位,发展中心/开发部提供定位所需的前期有关资料。出具《项目定位策划报告》,并按责权体系审核审批通过 《可行性研究报告》 《项目定位策划报告》 3 设计管理中心根据《项目定位策划报告》给设计院下达《概念设计任务书》进行概念设计,确定项目的楼体分配、容积率、绿化面积等,并通过有关部门的研究、讨论,按责权体系审核、审批。

    招标采购中心组织确定后的设计单位 《概念设计任务书》 概念设计成果 4 成本管理中心根据概念设计成果组织编制《项目投资估算表》,对整个项目成本、利润进行初步分析 《项目投资估算表》 5 ZD 发展中心/开发部负责沟通规划部门办理《项目选址意见书》 计委审查进行项目立项 国土资源局通过土地利用总体规划和土地供应方式审查 建委办理《投资开发项目建设条件意见书》 环保部门办理生产性项目环保意见书文化局、地震局园林局、水利局对工程相关专业内容范围进行审查 《项目选址意见书》 6 设计管理中心根据审批审核通过的《概念设计成果》进行分析,给设计院下达《方案设计任务书》,并负责监督完成《方案设计》 《方案设计任务书》 《方案设计》 7 在方案设计过程中,发展中心/开发部与土地所属相关单位协调进行地上附属物拆迁工作 8 发展中心/开发部负责通过规划局的《方案设计》审查、取得《方案设计审查意见书》 9 ZD 规划局办理《建设用地规划许可证》、确定建设工程规划设计条件 人防办完成人防工程建设布局审查 国土资源局完成土地预审 完成公安消防、交警、教育局、水利局、城管局、环保局、园林局、文化局对工程相关专业内容范围进行审查 10 成本管理中心根据方案设计做《成本测算》,招标采购中心负责完成地勘、文堪单位的招标工作 《成本测算书》 《地勘(文堪)中标单位确认书》 11 设计管理中心负责督促设计单位完成初步设计、景观方案设计 初步设计 景观方案设计 12 项目部(项目公司)在发展中心/开发部的沟通协调下拉围墙、组织地质勘探、文物勘探 13 ZD 发展中心/开发部协调、沟通国土资源局办理《国有土地使用证》 《国有土地使用证》 14 建委制发初步设计批复,并对落实初步设计批准文件的要求内容进行审查,核发《建筑初步设计审查意见通知书》 规划部门对初步设计的规划要求进行审查 公安消防支队对初步设计的消防设施进行审查 公安交警支队对初步设计的交通条件进行审查 完成国土资源局土地预审 市政部门、环保局、卫生局、地震局等相关部门对初步设计的相关内容进行审查 《建筑初步设计审查意见通知书》 15 设计管理中心根据初步设计审查意见督促设计单位完成施工图设计 16 发展中心/开发部沟通协调建委办理施工图设计审查备案 《建筑初步设计审查意见通知书》 建委对施工图设计文件进行政策性审查,并根据地产商意见核发技术性审查委托通知书 建委根据施工图设计审查机构发出的《建设工程施工图设计文件审查报告》发放《建设工程施工图设计文件审查批准书》 17 在此阶段成本管理中心完成制定目标成本计划、编制工程招标计划、 工程管理中心编制工程计划 制定目标成本计划 编制工程计划 编制工程招标计划 18 ZD 发展中心/开发部沟通协调,负责办理完成《建筑工程规划许可证》,规划部门对变更部分的规划设计补充核准规划设计条件,在缴纳有关规费后核发《建设工程规划许可证》副本 公安消防支队进行消防设计审查 人防办进行人防设计审查 建委、市政部门、园林局、环保局、卫生局等相关部门按职责划分对相关专业的相关内容进行审查 《建筑工程规划许可证》副本 19 在完成18项同时,招标采购中心制定甲指(供)材招标方案,组织完成监理单位、主体施工单位的招标工作(异地项目公司以项目公司为主,总公司招标采购中心全程跟踪监督并提供资源服务) 甲指(供)材招标方案 《监理单位中标确认书》 《(主体)施工单位中标确认书》 20 ZD 发展中心/开发部与建委沟通协调,建委组织职能部门对工程开工条件进行审查,核发《建筑工程施工许可证》 办理施工报建登记 完成对工程进行发包、确定施工队伍 《建筑工程施工许可证》 21 项目部(项目公司)在证件办理期间完成三通一平、临建搭设等基础工作施工单位办理完成质检、安监部门的报检工作 22 设计管理中心组织监督完成《景观设计施工图》 《景观设计施工图》 23 营销策划中心在《建设用地规划许可证》办理期间完成《营销策划方案》、临时售楼部的选址、设计、施工 24 营销策划中心在建筑初步设计审查期间完成销售目标的计划确定 25 营销策划中心在《施工许可证》办理完成前做好《销售方案推广》,做好销售准备工作(售房附图、销售道具、销售合同、配置标准等) 26 设计管理中心组织甲方有关人员、设计单位、监理单位、施工单位进行图纸会审 《图纸会审纪要》 27 ZD 工程开工:项目部(项目公司)组织施工单位正式开始建筑工程施工,监理单位下达《开工令》 办理完成开工前各类证件 完成施工图纸会审 施工单位的《施工组织设计》按责权体系审查、审批通过 施工单位做好开工准备 28 招标采购中心组织指定有关主要材料(如:水泥、钢材、防水卷材等) 《甲指(供)材料确认单》 29 设计管理中心负责项目工程全过程的技术监控和技术指导工作,负责审核、审查设计变更、技术核定、施工方案等内容 《设计变更单》 《技术核定单》 特殊工种《施工方案》 30 土方工程施工(暂按有地下室(-1)高层住宅考虑)挖土深度按设计桩基顶标高、保证有效桩长为准(具体以施工方案为准) 31 桩基施工 在第一层土挖完后开始,整个桩基施工阶段包括:打试桩、打正式桩、第二次土方开挖、破绽将头、桩基试验、土壤检测等过程 32 基础工程施工 桩基试验通过后,开始基础工程施工,原则上是以±0.00为分界点,正负零以下(含地下室)在进度计划编制时均划入基础工程,在基础工程完成(含检验资料)后及时报检、做好《基础结构工程验收》 《基础结构工程验收》记录 33 营销策划中心负责组织完成销售培训,完成产权测量定价 34 成本管理中心完成桩基施工单位、土方施工单位的结算工作,做好合同节点造价统计工作,在施工过程中审核节点造价付款审核 结算依据资料 《(桩基)工程结算单》《(土方)工程结算单》 35 ZD 五层结顶 36 ZD 发展中心/开发部与房地产管理部门沟通协调办理预售登记,由房地产管理部门核发《商品房预售许可证》 提供资料(证明材料):
    已交付全部土地使用权出让金,取得土地使用权证书 持有建设工程规划许可证和施工许可证 按提供预售的商品房计算,投入开发建设的资金达到工程建设总投资的25%以上,并已经确定施工进度和竣工交付日期 公司的《营业执照》和《资质等级证书》 工程施工合同 商品房预售方案 《商品房预售许可证》 37 砌体工程完成 38 ZD 项目部(项目公司)协调组织《建筑工程主体结构验收》 主体结构有关证明资料 原材料复验报告 混凝土最后一批浇筑的试验资料 施工过程控制资料 其他有关资料 《建筑工程主体结构验收》记录 39 招标采购中心组织完成装饰材料、保温材料、安装设备、电缆、电线等合同约定的材料指定(供应) 异地项目公司则在总公司招标采购中心的全程监督下完成此项工作 《甲指(供)材料确认单》 40 ZD 装饰、装修工程完成、外架拆除 41 室外管网等配套工程进场施工 42 景观道路施工 43 发展中心/开发部沟通协调有关政府职能部门进行分项验收(消防、人防、规划、档案、环评)异地项目以项目公司为主导,总公司发展中心/开发部全力提供支持 各分项验收报告 44 项目部(项目公司)做好工程资料准备工作。物业公司开始介入验房 45 ZD 发展中心/开发部沟通协调质监部门、组织项目综合验收,做好竣工备案。异地项目以项目公司为主导,总公司发展中心/开发部全力提供支持 各项环检工作完成,取得合格资料 项目工程资料齐全 项目工程全部结束 竣工备案证书 46 工程移交物业公司,物业公司根据验收标准进行验收,对验收发现的问题书面提交项目部(项目公司),项目部(项目公司)安排整改落实 47 物业公司管理方准备工作(交房方案、交房附图、交房道具等)营销部核和项目部(项目公司)全力配合 48 ZD 交房 以物业公司为主导、项目部(项目公司)、营销策划中心全力配合。有必要时取得总公司有关领导(及有关人员)的全力支持 49 营销策划中心(营销部)交房前做好房源销控、完成商品房销售计划 50 物业公司受理交房后的业主各类投诉,并且进行分类处理 51 项目公司根据业主投诉的工程质量问题组织维修 项目和物业进行最后交接,并负责组织有关参战单位召开移交会议,明确移交后的责任 项目移交资料目录 各施工单位质保金以及质保期明细表 52 项目进入正常的物业管理程序 编制《房地产开发流程计划》作业指引 (各个项目) 1. 目的 1-1 目的:明确公司个项目开发流程计划的编制、审核、发布流程,确保项目运作的计划性、科学性、严谨性 1-2 作用:通过流程计划的实施,使项目中上百个环节高效地有序地协调地工作,达到预定的目标。当项目完成后,这张记录着历次实际进度前锋线和调整痕迹的流程计划可以对整个项目的进度管理作出评价,也可以检讨原计划编制的科学性和准确性,为今后的计划管理提供依据。

    2. 适用范围 本指引适用于房地产公司新项目开发的全流程编制工作 3. 定义 (暂无) 4. 职责 地产事业部总经理:负责批准计划和批准计划调整。

    主管岗位:
    计划管理中心负责人 与工程管理中心负责人、总监协商一致的前提下负责落实在项目前期策划阶段的计划编制,优化,过程检查和调整。

    负责工程师:在与设计管理中心、成本管理中心协商一致的前提下负责落实在项目实施阶段的计划编制,优化,过程检查和调整。

    协管岗位  工程管理中心负责人,总监:分别向计划管理中心提供分管范围内的进度目标和调整意见。

    主办岗位  营销策划 负责在标准流程计划的基础上按本项目的个性特点编制网络计划,并根据负责人、总监的意见修改完善。

         项目经理:在计划实施过程中,根据具体情况提出调整意见,经各有关负责人、总监批示后报总经理批准。

    5. 程序 5-1 根据公司通用的计划模板、标准图式、项目目标要求,计划管理中心在土地中标后十天内组织完成编制《**项目开发流程计划》。公司负责人和工程总监的主办交接界限为规划方案定稿之后。并负责定期检查和调整(半年计划调整、一年计划调整),遇紧急情况可以随时检查调整。

    5-2 计划编制建议使用双代号座标网络计划,以更加直观的体现各个环节之间的逻辑关系 5-2-1编制网络计划的要素是:
    5-2-1-1 工作要素 事件的内容称为工作,也就是按需要的粗细程度拆分而成的消耗时间或同时也消耗资源的一个子项目或子任务。在座标双代号网络计划中,采用一根连线和左右两个圆圈来表示某一项工作。圆圈中的编号从左向右依此排列。整个计划中编号不容许重复,所以某号到某号就能代表某一项特定的工作。

    5-2-1-2 时间要素 在网络计划的顶端设计一排以一个日历天为单位的横座标,称为时间坐标轴。它的起始原点对应着第一项工作的开始日期,它的终点对应着最后一项工作的结束日期。也可以把原点设计为零,依此以天数后续,那么时间座标轴的最后刻度就表示为项目的负责人期天数。

    一项工作从开始到完成需要的合理时间称为该工作的持续时间。在网络图中以连线的长度来表示,其起始端对应着该项工作在时间座标上的开始日期,结尾端对应着该项工作在时间座标上的结束日期。

    两各相邻圆圈之间的时间段称为时距。在关键路线上,时距和工作的持续时间是相等的。在非关键路线上,工作的持续时间小于时距。也就是说在时距里存在一定数量的可利用的时间空间,这段机动时间称之为该项工作的自由时差。在网络图上用波形线表示并对应着时间座标。如何合理利用这段自由时差往往是在优化网络计划时最先考虑的潜力所在。

    5-2-1-3 逻辑要素 左侧的工作必须完成后才有条件去完成右侧相邻的工作。同一垂直面内的工作必须同步完成,它们之间没有先后依赖的关系。

    持续时间和时距相同的工作称为关键工作,自始至终全部由关键工作连接起来的路线,也就是线路上总的工作持续时间最长的线路称之为关键线路。各项工作的次序位置和连线表示着工作相互之间的逻辑关系,这是网络计划的精髓所在。如果逻辑出现错误,网络计划也就从根本上失去了可操作性。

    5-2-1-4 责任要素 相关的工作可以列在对应部门和岗位的水平线上,使每个部门和岗位清楚地了解自己在整个项目中要按怎样的顺序做哪些工作,每件工作从什么时候必须开始,到什么时候必须结束,其中有没有机动的时间,和其他工作有怎样的相互制约的逻辑关系,等等。便于部门和岗位事先制定操作方案,配合默契地做好各自的工作。便于上级的检查和职责考核。

    5-2-2 编制网络计划的要点 5-2-2-1 定目标工期和计划工期 根据对计划执行的信心程度,将目标工期适当压缩后作为计划工期,以便给实施过程中的调整留有余地。

    5-2-2-2 建立座标系统(这与运营计划中的网络设置有所不同,运营计划的纵横坐标体现的是项目开发的主要节奏骤和配合工作之间逻辑关系) 横座标是工期,如果以天为单位,则起始原点是零,终点是目标工期的总天数。如以日历的日期为单位,则原点是项目启动的首日日期,终点是项目结束的日期。

    纵座标是部门和岗位设置。网络计划中所有的工作都能对应纵座标上的具体负责操作的岗位。同时,所有的岗位都能归属在上一个管理层次的责任范围内,而管理层又归集到决策层。

    5-2-2-3 分解出项目的具体工作,落实到岗位,限定它的持续时间,明确它与其他工作的顺序逻辑关系。可以预先列出草表,也可以按照限定的条件直接填写到座标网上。

    5-2-2-4 检查各工作的逻辑关系,所有节点自左向右表示工作的先后顺序,如有部分工作的持续时间不足时距长度的,用波形线补足。

    5-2-2-5 把没有自由时差的关键工作用粗黑线连接起来,形成关键路线。关键路线的尽端如没有超出工期,可把持续时间相对紧张的关键工作适当延长。尽端如超出工期,则把持续时间尚有潜力的关键工作适当压缩。反复调整到关键路线的尽端正好和工期平齐。重新誊清图式,双代号座标网络计划到此初步完成。

    5-3 网络计划的优化和调整 5-3-1 事先优化 5-3-1-1 成本目标,进度目标和质量目标,只能三者兼顾,有所侧重,而不可能三者兼得。质量要求的结果会使某些工艺性工作的持续时间延长和材料人工费用增加;
    压缩工期的结果会导致资源消耗率增高,工作效率降低,从而使成本增加,出现安全和质量事故的概率提高;
    而削减成本又会打击承揽企业的积极性,诱发偷工减料,减少资源投入,使工期拖延。计划的优化能使三者兼顾,有所侧重的原则得到充分的体现。

    5-3-1-2 在计划优化后如果仍达不到预期的进度目标,这只能说明预定的要求是不客观和盲目的,需要请示或说服上级领导加以修正。

    5-3-2 过程检查 5-3-2-1 在实施过程中会发生各种事先难以预料的事情,使实际进度发生变化。所以定期的检查和及时地调整计划不仅是难免的也是必须的。固定不变的计划只能作为流于形式的装饰品。

    5-3-2-2 过程检查可以采用前锋线方法,按检查时点从时间座标上的相应刻度起向下画一道垂直线,称之为检查时点基准线,然后再把各项工作在检查时点时的实际进度所达到的前锋点连接起来,形成一条垂直方向的折线,这条折线称为实际进度前锋线。前锋线曲折越多,说明各项工作的同步性越差。其中折线段处在基准线左边的工作进度为拖延,处在右边的工作进度为提前,其幅度可按前锋点到基准线的距离从时间坐标轴上量化而得。前锋线是宝贵的信息资料,应该一直保留在图上。

    5-3-2-3 经多次的定期检查后,通过对前后两次前锋线的对比分析,就可以在一定范围内对项目未来的进度和变化趋势作出定量的预测。在某个线路上前后两条前锋线所截取的线段长度(天数)除以前后两次检查的时间间隔(天数),所得的比值称之为进度比。该比值大于1,小于1或等于1分别表示某线路的实际进展速度与原计划相比是快,慢或者相等。如果保持实际的进展速度不变(即进度比不变),那么就不难预测若干天以后,线路的前锋将要到达的位置。

    5-3-2-4 用进度比这种方法预测未来的进度,有其一定的局限性。因为同一条水平线路上的不同工作,进展的速度可能很不相同,也就是说某一工作的速度比并不一定可以套用在其他工作上。但是,对于同一道工作,特别是持续时间较长的工作(例如工程的结构阶段),采用进度比预测方法对于指导施工,控制进度将是十分实用可靠的。

    5-3-2-4 检查在于摸清情况,分析在于找出原因,预测在于掌握趋势,明确责任在于激励岗位的责任感,在这些基础上提出调整意见应该是胸有成竹了。

    5-3-3 及时调整:调整的原则是使各条线路同步均衡地进展,这不仅是为了确保工期不拖延,对减少资源投入,控制工程成本同样具有非常重要的意义。

    5-3-3-1关键工作拖延的,一定会影响负责人期。常用的办法是在后续的各项关键工作中选择一项持续时间相对较长或资源投入率相对较小的关键工作,压缩它的持续时间,这样做有利于减少赶工费用,当然最好不要由此改变与其他工作的逻辑关系,否则容易引起负责人期延长。

    5-3-3-2非关键工作拖延的,如果仅消耗了原有的自由时差,当然无关大局,计划不需作调整。如果超出了时距范围,就可能发生两种情况,一种是后续是关键工作的,那势必引起关键路线的改变。另一种后续也是非关键工作而且可以借用其自由时差进行弥补的,计划也不需要调整。如果不足以弥补的,就要设法尽量压缩它的持续时间,避免使它变为关键工作而进入关键路线。

    5-3-3-3当关键路线的实际进度比计划进度提前时,先要确定计划负责人期是否也要缩短。打算缩短的,应把后续计划当作一个新的计划重新编排。其中有些工作可以参照以前已证明是合理的稳定的速度比来调整持续时间。要求保持原计划负责人期不变的,则可利用这个机会降低资源强度和费用。方法是选择后续关键工作中资源占用量大的或直接费用高的予以适当延长。

    5-3-3-4 对于牵涉面不大的调整有时也采用以不变应万变的做法,可以假设下一次检查时点的前锋线和基准线重合,要求承担各项工作的部门和岗位自行调节持续时间,在下一次的检查时点前达到原计划的同步状态。

    5-4 调整、优化后的《**项目开发流程计划》(网络计划)报总裁办公会审核、批准后正式发布实施 6、支持性文件 《土地出让合同》 《物业发展建议》 《项目运营计划》 《规划设计文件》 《营销策划方案》 7、相关记录 《**项目开发流程计划》 仅供参考 您好,欢迎您阅读我的文章,本WORD文档可编辑修改,也可以直接打印。阅读过后,希望您提出保贵的意见或建议。阅读和学习是一种非常好的习惯,坚持下去,让我们共同进步。

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